Günther möter: Småföretagaren som fick 400 anställda

Fredag morgon på H&H Groups huvudkontor på Sveavägen i Stockholm. Frukost för medarbetarna och en frestande doft av kaffe och färskt bröd. Men för Martin Petersson, vd och koncernchef, blir det i stället en slät kopp kaffe. Han och Företagarnas vd Günther Mårder har bokat möte för att prata koncernbyggande, något som Martin Petersson är en fena på. Sedan han 2001 började på Hallvarsson & Halvarsson har företaget blivit H&H Group, en koncern bestående av hela tolv kommunikations- och PR-byråer med 400 medarbetare och 500 miljoner kronor i byråintäkt.

Kan du berätta om din väg in i branschen, börjar Günther, som har känt Martin ända sedan tiden på Unga Aktiesparare.

– Jag läste till civilingenjör, men sedan tonåren har jag intresserat mig för kapitalmarknaden och aktier. Efter några år kom jag i kontakt med Mats Hallvarsson och Anders Halvarsson som grundade H&H och i september 2001 fick jag fast jobb här och flyttade hit från Lund.

Martin menar att det finns en röd tråd i hans karriär:

– Jag har ett engagemang i att bygga företag och organisationer. I stället för att göra som så många andra och byta jobb vart tredje år så har jag blivit kvar här. Men det har faktiskt känts som att jag har bytt jobb, för man kan ju få nya roller efter hand som man själv och företaget utvecklas.

Han pratar ganska tyst, Martin Petersson. Över huvud taget är han ganska lågmäld och, visar det sig, helt ointresserad av att synas. Och kanske sammanfattar det hela hans personlighet.

2007 fick Martin erbjudande om att efterträda Anders Halvarsson som vd. Firman drevs som ett partnerföretag där grundarna alltid haft en generös inställning till att låta medarbetarna köpa in sig, och den möjligheten fick Martin också. Han belånade sin lägenhet och investerade så mycket han kunde.

Redan innan Martin fick vd-jobbet hade diskussioner inletts med en internationell entreprenör som ville bygga ihop flera bolag som liknar H&H. Sommaren 2008 blev affären klar.

– Tajmningen var väldigt speciell, vi skrev alla avtal och sedan hände ju Lehman… Men, ju jobbigare desto nyttigare. Med hårt arbete växte vi företaget med 30 procent under den här perioden, fram till 2014 då vi, Anders Halvarsson, Johan Ramsten, Staffan Lindgren och jag köpte tillbaka firman.

– I samma veva pratade vi med en god vän som ägde Springtime. Vi föreslog, halvt på skämt att vi skulle köpa Springtime, när vi ändå var igång, och det var så vi blev en grupp.

Springtime hade gått ganska dåligt under en period, men H&H lyckades vända verksamheten från minus 6 till plus 3,5 miljoner kronor på ett år.

– Jag tror att vi delade ut 50–60 flaskor champagne det året, man ska fira allt som går att fira.

Den här upplevelsen gav mersmak, och gjorde att Martin och hans partner stärktes i tron på att de hittat en modell för hur man kan skapa en oberoende stark grupp av flera företag, men ändå bevara en entreprenörsanda.

Expansionen fortsatte och 2016 blev det affär med Jung Relations, ett företag med rötter i populärkulturen.

– Sedan dess har resultatet i Jung har tredubblats och blivit ännu mer av det Jung är som bäst på. Det viktigaste är inte att det kommer in tredubbelt så mycket pengar, det viktigaste är känslan av att lyckas och att skapa värde. Framgång ger lyxen att kunna fokusera och nya kunder söker sig hit.

Och sedan?

– Tog jag en kopp kaffe med Niclas Grunewald på Creo som gör film, så nu är Creo också en del av gruppen. Strax därpå valde Consilio, som ger råd till svensk industri med verksamhet på komplexa marknader som Mellanöstern och Ryssland, att bli en del av H&H Group. Sommaren 2017 kom möjligheten att köpa Intellectas fem kommunikationsbyråer. Det blev H&H Groups hittills största affär och i januari i år förvärvades Identx i Linköping.

”Jag känner mig som en multismåföretagare”

Finns det ett recept för att lyckas?

– Vi tvingar aldrig fram samarbete, men vi ägnar mycket tid åt att skapa utrymme för ledare och konsulter i de olika företagen att lära känna varandra. Vi håller hårt i principen att göra saker så enkelt som möjligt och att inte ändra bara för sakens skull. Strategin är att hjälpa företagen att utveckla sin egen strategi och att som grupp tillföra resurser så att varje företag kan realisera sin strategi.

Om du ska definiera ditt ledarskap i dag?

– Min roll har ändrats från att leda konsulter till att leda ledare. Jag tror att man måste förtjäna sitt uppdrag som ledare, det är ett förtroendeuppdrag. För mig är det viktigt att inte lägga mig i detaljer och jag värderar lojalitet högt. Det är naturligtvis lättare att leda på det här sättet när det går bra. Men, jag tror att det är en framgångsfaktor också i motvind.

Men du har varit med om två tillfällen då marknaden fullständigt kollapsat. Så hur rustar man den här typen av bygge?

– Det finns både en finansiell och en emotionell balansräkning. Om man har tagit väl hand om medarbetare så stärks lojaliteten. Det får man tillbaka när organisationen sätts på prov.

Om vi blickar framåt?

– I år passerar vi 500 miljoner i arvodesintäkter. En av våra drömmar är att internationalisera koncernen mer. Jag tror att vi skapat så mycket kraft att vi orkar det.

Ser du dig själv som en småföretagare eller storföretagare?

– Jag känner mig som en multismåföretagare.

Den här modellen, går den att tillämpa i andra branscher?

– Absolut. Det viktiga är att inte tappa bort respektive bolags kultur och specialisering, samtidigt som man jobbar för stärkande samverkan.

Text: Anna-Maria Stawreberg. Foto: Emil Nordin.